【推薦原因】
人才管理一直是公司管理的重要關鍵，如何招募、培訓、升遷、遣散都是很重要的環節。
本系列文章將介紹華為、小米、美的這三間公司的人才管理機制，以華為來說，分為兩個部門-人力資源部與幹部部，由人力資源部作支援再由幹部部管理，本篇文章為介紹 華為的人才管理策略，其他文章歡迎至文末閱讀更多。
內容目錄
一、華為人力資源部和幹部部在定位上的四點差異
華為的幹部部（負責考核、任免、組織、調配、培養）成立已久，在20年前，華為就有幹部部，但早期不是建立在總部，而是具體的業務部門裡有幹部部，類似於現在的HRBP。
這次華為62號文宣布成立總幹部部，在其工作內容上提出了四點與人力資源進行區分。
1.人力資源部管政策、管規則，幹部部管人。
人力資源部是一個純粹的政策和規則的製定部門。管理實踐中如何選育用留，實際操作執行是幹部部的職責。
2.人力資源部做支撐性的、服務性的工作，幹部部直接管幹部。
例如員工的招聘、考核，全員的學習發展等支撐性工作，歸人力資源部。而總幹部部，是管幹部的選拔、培養、考核，甚至包括罷免、彈劾等直接執行管幹部的動作。
3.人力資源還是以服務性為基礎，幹部部則具體執行。
比如招聘的政策，不同崗位任職資格的專業操作平台，學習的框架等專業指導性的工作，由人力資源部負責。
而幹部部真正管具體的，比如如何認證一個好幹部，幹部如何證明自己是優秀的，應該具備哪些資格條件，這些都是幹部部來做。任正非做了一個生動的比喻：人力資源體系的管理就像河道，就像堤壩，中間流的水，流在水上的人和船，屬於幹部部。可見人力資源部的職責是搭河道，搭平台。
4.強調人力資源管理要從業務出發，服從業務，總幹部部管人。
這點根源於華為一貫的文化，是最重要的也是要注意區分的一點。
其實華為以前強調的是業務主管管人，人力資源部是給業務主管提供方法、工具、支持的功能，那麼現在強調幹部部管人，幹部部與業務主管的區別在哪裡？
華為62號文裡沒說這二者的區別。實際上，幹部部有兩個職能：
第一，是全局範圍內跨領域的幹部調動和幹部成長。每個主官承擔的責任，是對自己的下屬如何選擇、考核、評價、培養，但是跨體系之間，人的調動、培養，確保幹部在總量上和結構上滿足公司發展的要求，這是總幹部部承擔。
第二，是每個級別的幹部部，相當於主官的人力資源方面的助手。它負責幫助主官做方案、提案、備選方案，但最終方案用不用，還是主官最終拍板。
二、華為人力資源管理的首要起點是服從業務
我們要看到，總幹部部成立了，但是在文件中透漏的最核心的思想，還是老生常談的思想——人力資源管理的首要起點還是要服從業務的要求。這話聽來簡單，實際上做起來很難。
例如，我與上海的一家公司交流時，他們提出一個問題：如何降低公司人員的流失率？他們的人員流失率比較高，同行20%左右，自己36%，幾乎是同行的一倍。
交流之前他們自己做了方案，也調查出來離職的一些原因，例如家庭原因、流程過長做事困難、收入低、成長慢等。根據這些原因他們設計方案時，針對成長不夠的問題，提出職業生涯規劃、晉升通道；針對收入問題，進行績效改革；針對做事難，則改善項目管理流程……等十幾項措施。
我問他們，如果把這十幾項都落實了，是否就能改善現狀，能解決員工的積極性問題？沒人能回答我這個問題。其實最核心的問題不是沒採取這十幾項措施，而是企業連續三年增長率接近於0，利潤率還在下滑，在這樣的業務背景下，所有的措施都沒有落實的空間。
如果總盤沒有增長，就無法提供更多的有價值的崗位，員工職業生涯規劃又何從談起？公司的業務沒有增長空間，再怎麼設計，有吸引力的職位和機會不可能從天而降，人力資源管理就沒有起點，一定是落空的。
換而言之，極為員工看不見業務的發展性以及看不見未來，業務上沒有想像力，人很難有活力和奮鬥激情，人力資源管理體係也就沒有起點。
一言以蔽之，人力資源的首要起點還是服從業務的要求。人力資源管理服務從業務是華為做人力資源管理工作的基石。所有的人力資源管理體系的中心，是指向業務增長的。
三、華為人才管理的根基：分權機制、分錢機制、評價機制
在人力資源管理服從業務這個大前提下，華為人才管理的根基建立在三大機制上：分權機制、分錢機制、評價機制。
1.分權機制與分工：把工作變得簡單，限制人的弱點。
在華為的分權機制中，分權立足於兩點：
一是把工作分好，把工作變得簡單。
把工作分好，是為了讓一般人在專業領域裡能夠走得更高。這點華為比較厲害，把工作分成若干類，每一類別的人，從整體上看不是那麼強，但在做一類工作的時候，能夠鑽研得很深、很高。
比如專門研究政策的人，就專業研究政策，只要研究得合適就能做得到位，同一個人，又做政策又做執行，就會對他要求太高。
第二個前提，在華為的體系裡，分工能限制人的缺點。
人是有弱點的，當一個人的權力絕對大，支配下屬的所有權力全部歸為一個幹部管理的時候，公司的原則和價值觀就很難全部傳遞下來，因為他很可能在人性弱點的驅使下，把自己的利益建立在公司之上。華為的分工體系上，用幹部時，提名權、評議權、決定權、彈劾權是分開的。
每一個環節，你用的人，你做的決定，想要被一整個「鏈條」所認可，就必須建立在公司的用人標準和公司的價值觀上。這也是華為早期幹部部的價值所在。
很久以來，華為都堅持一個原則，對下屬的評價，是由一個團隊來評價。早期的幹部部，包括幹部部門主官、管業務的主官，會有一個評價小組來評價。評價小組遇到分歧的時候，如果要統一，必須回到公司的基本價值立場來。華為的分工做得很到位，所以分權做得也很好。
2.分錢機制建立在貢獻之上。
關於華為分錢機制，研究者眾，在這裡我只說一點，分錢機制是建立在貢獻之上的。比如分錢的依據是績效、能力、價值觀，其中能力和價值觀，是獲得長期績效的前提，決定員工能否做出長期的貢獻。歸根到底，華為還是把利益機制的核心引導到員工做貢獻的基礎上。
3.評價機制是一種保障機制。
華為的評價機制是評價業績、能力、價值觀。這個機制是分權和分錢機制的保障機制。多數的企業把權力和錢分下去了，隨之出現的問題是如何保障分權後得到控制、分錢後貢獻做到位？所以分權分錢必須有評控機制來保障。
華為所有的管理體系，都建立在這三大機制之上。這次總幹部部分離出來，歸根到底還是圍繞著分權、分錢、評價這三條線。
四、華為最牛的地方是人才管理到位
人力資源管理體係對幹部的管理都是建立在這三大機制上，把這三大機制管到位，是人力資源體系的核心工作。
1.管理績效：一個結果分解為一個體系多個環節
華為重視客戶關係，要進一步讓客戶知道我們的交付體係是可靠的，就需要業務人員把客戶請到公司來。讓他知道我們的產品是好的，這是由研發人員來完成的。
華為認為，這一系列活動加到一起，才能完成銷售，這不可能由一個銷售部門來完成，整個銷售會分解成很多動作，貫穿到一個體系。但一般公司把籠統的收入指標都算到銷售人員頭上。
華為的績效管理建立在對一個結果分解成無數個活動的基本上，這個活動可能在研產銷環節，甚至在後勤體系，全部進行了分解，每個節點都承擔著銷售的責任，所以整個華為是一個營銷型的組織。
正因為如此，績效才能管理出最終績效。大多數企業做不到，只能給一個結果，比如只考核銷售收入，至於後面能不能統一起來，只能靠內部喊，內部罵。這就是大多數企業與華為的區別所在——無法管理好過程，只能考核結果。
2.管理能力：知識和經驗分開，「訓戰結合」
華為厲害之處還在於對能力的管理。把每個職位的要求分解開，能力要達到職位的要求，有兩種獲得方式。
一是具備崗位所必要的知識。
比如財務，不能不懂《會計法》，不會記錄憑證；比如業務員，不能不了解客戶、產品，不會分析市場。在每個職位要獲得哪些知識是明確的。
二是除了知識之外，能力提高的第二構成要素是經驗。
空有知識沒有經驗的積累也做不好。你只有產品知識，沒有現場的親身體驗，對產品的了解也是不夠的。
華為在管理能力的時候，能把一個職位所需要的知識和經驗分開，管理員工的方式稱之為「訓戰結合」。訓是傳遞知識，到企業大學來培訓；戰是積累經驗，通過輪崗、調動來使人才大面積經過培訓，人才能積累，不是管理某一個人才，而是管理多個人才。在這種知識結構和經歷的輪訓，加到一起，總會有一些人脫穎而出。
3.管理價值觀：抽象的價值觀轉化為具體的行為
華為對行為的管理，就是員工的價值觀管理。一個企業，如果幹部不能跟公司價值觀一致，是件很麻煩的事。
華為如何管理價值觀？是把公司裡的整個業務過程，分解成若干個工作場景，在每個場合、每個場景下，價值觀是如何具體體現的，華為把體現的行為總結出來，抽象的價值觀就轉化為具體的行為。
在華為，敷衍了事、不按時來，就是沒有團隊精神，人來了沒有認真發言或指派來的人不合適，說明團隊負責人也是沒有團隊精神的。
一個有團隊精神的人，應該不管是誰發起的會議，都應該派能夠發言的人、能夠做出貢獻的人參加，積極發言，保證推出的這個產品是可靠的。這也是華為提倡的價值觀。
大多數企業管理價值觀的時候，停留在一個比較簡單的層面上，是不是奮鬥者看加班時間，是不是管理者用360度打分，如果分數低就是沒有合作精神、創新精神，分數高了就是有。
所以大多數企業雖然也選好人，也有合夥人，分錢分權都做得還不錯，但是沒有管到位，機制的意圖不能體現。機製到位，管不到位，評價落空了，你選的人不合適，那麼激勵調動的張揚出來的能力和德性是有偏差的。
總結華為人力資源管理體系牛的地方在於：分好權，分好錢，評到位，管到位。而管理到位是最牛的地方。
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TC Summary
- 人力資源部和幹部部：人力資源主要為管政策、規則以及協助、支援的角色，而幹部部則負責直接性的幹部管理已過具體執行。
- 人資以業務為出發點：業務要有發展性以及吸引力，才能招募到適合的人才。
- 分權、分錢、評價機制：
- 分權：將工作簡單化。
- 分錢：有貢獻有利益。
- 評價：夠過業績、能力、價值觀評價員工。
- 管理績效：將結果分解成多個小環節，並掌握過程。
- 知識與經驗分開訓練，有知識是基礎學習，而經驗累積能力。
- 價值觀是管理關鍵，要將價值轉換到具體行為。
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